교육 받은대로 일하는 팀장 VS 예전 방식으로 일하는 임원

팀장이 교육에서 ‘위임’의 중요성을 배우고 돌아왔습니다. 구성원에게 일정한 판단을 맡기고, 필요한 시점에 진행 상황을 확인하기로 했습니다.

그런데 임원이 묻습니다.

“그걸 왜 팀원이 결정하게 했습니까? 팀장이 먼저 확인했어야 하는 것 아닙니까?”

팀장은 난감해집니다. 교육에서는 구성원의 자율적인 실행을 늘리라고 했지만, 실제 업무에서는 직접 통제하는 행동을 요구받았기 때문입니다. 다음부터는 구성원에게 맡겼던 결정도 다시 자신을 거치게 할 가능성이 커집니다.

이런 상황에서 팀장에게 실행 의지가 부족하다고 말하기는 어렵습니다. 팀장이 따라야 할 기준이 서로 충돌하고 있기 때문입니다.

리더십 교육은 주로 교육에 참여하는 사람에게 집중합니다. 무엇을 이해하고, 어떤 역량을 갖추며, 어떤 행동을 실천해야 하는지 정합니다. 그러나 그 사람이 일하는 환경의 기대까지 함께 바뀌었는지는 상대적으로 놓치기 쉽습니다.

팀장은 혼자 리더십을 발휘하지 않습니다. 위로는 임원의 요구를 해석하고, 아래로는 구성원의 실행을 이끌며, 옆으로는 다른 조직과 협력합니다. 새로운 행동이 이 관계 안에서 받아들여질 수 있어야 실천을 이어갈 수 있습니다.

Hughes와 동료들의 2020년 메타분석은 동료·상사·조직의 지원이 훈련 내용의 현업 적용 및 지속과 긍정적인 관련이 있다고 보고했습니다.

이 결과는 학습자의 실행을 이해할 때 주변의 지원 환경도 함께 살펴봐야 한다는 점을 뒷받침합니다.

여기서 경영진의 참여를 교육장에 방문해 격려하는 일로만 이해해서는 충분하지 않습니다. 팀장의 행동에 직접 영향을 주는 것은 교육 이후, 일상에서의 요구와 반응입니다.

구성원을 육성하라고 하면서 면담 시간을 낭비로 취급하지는 않는지, 자율적인 판단을 권하면서 결과가 기대와 다를 때 모든 위임을 문제 삼지는 않는지, 문제를 일찍 공유하라고 하면서 좋지 않은 소식을 전한 사람부터 질책하지는 않는지 우리 조직의 모습을 살펴봐야 합니다.

그렇다고 임원이 항상 여유롭게 기다리거나 모든 결정을 맡겨야 한다는 뜻은 아닙니다. 긴급한 상황에서는 직접적인 지시가 필요하고, 위험이 큰 사안에는 엄격한 확인이 필요할 수 있습니다. 중요한 것은 “어떤 상황에서 어떤 방식으로 일할지에 대한 기준이 공유되어 있는가”입니다.

기준이 분명하면 팀장은 자신의 판단을 설명할 수 있습니다.

구성원에게 무엇을 맡길 수 있고, 어떤 경우에는 상위 리더와 먼저 상의해야 하는지도 알 수 있습니다. 예외적인 상황에서 통제가 강화되더라도 그 이유와 범위를 이해할 수 있습니다.

그래서 팀장 교육을 시작하기 전에는 경영진과 몇 가지 기대를 맞출 필요가 있습니다. 이번에 팀장들이 어떤 행동을 시도할 것인지, 그 과정에서 무엇을 지원해야 하는지, 기존의 업무 관행 중 어떤 부분이 실천을 어렵게 만들 수 있는지 이야기해야 합니다.

프로그램이 진행되는 동안에도 대화는 이어져야 합니다. 팀장들이 현장에서 겪은 어려움 가운데 개인의 스킬로 해결할 문제와 조직의 결정이 필요한 문제를 구분해야 하기 때문입니다. 실행 권한이 없는 문제까지 팀장 개인에게 해결하라고 요구하면, 실천을 독려할수록 부담만 커질 수 있습니다.

팀장의 행동 변화를 기대한다면, 그 행동에 대한 조직의 반응도 함께 준비해야 합니다.

경영진이 같은 기준으로 요구하고, 팀장이 그 기준에 따라 실행하며, 구성원이 그 변화를 이해할 때 새로운 리더십은 조직 안에서 자리를 잡을 수 있습니다.