재작업과 재보고, 이 비용은 얼마나 관리되고 있을까?

“이 방향이 아닌데요. 다시 정리해 주세요.”

보고서를 제출한 구성원이 이런 말을 들으면 어떤 마음이 들까요? 내용을 보완해 다시 가져오니 이번에는 또 다른 기준이 제시됩니다. 팀장은 구성원의 이해가 부족했다고 생각하고, 구성원은 처음부터 무엇을 원하는지 알려주지 않았다고 생각합니다.

두 사람 모두 바쁘게 일했고, 열심히 일했지만 다시 같은 일을 하는 데 많은 시간을 허비했습니다.

조직은 비용을 관리하기 위해 많은 정보를 기록합니다. 예산이 얼마나 집행됐는지, 불량이 얼마나 발생했는지, 일정이 얼마나 지연됐는지 확인합니다.

그렇다면 업무의 기대가 충분히 공유되지 않아 발생한 수정과 반복 설명, 결정 지연은 어디에서 확인하고 있을까요?

이런 손실은 하나씩 보면 작아 보일 수 있습니다. 보고서를 한 번 더 고치는 일, 같은 내용을 다시 설명하는 일, 승인 여부를 기다리며 다른 업무를 미루는 일입니다. 그러나 여러 사람이 반복해서 겪는다면 팀의 수행 능력을 검토할 때 놓치기 어려운 문제가 됩니다.

모든 재작업이 낭비인 것은 아닙니다.

새로운 정보를 발견해 방향을 바꾸거나, 시제품을 검토하며 더 나은 해법을 찾는 수정은 필요한 과정입니다. 고객의 요구나 외부 환경이 달라져 다시 해야 하는 일도 있습니다.

따라서 재작업을 줄인다는 목표만으로는 충분하지 않습니다.

새로운 판단을 위해 필요한 수정과, 처음부터 공유할 수 있었던 기준이 빠져서 생긴 수정을 구분해야 합니다.

예를 들어 구성원은 정보를 빠짐없이 정리하는 보고서를 준비했지만, 리더는 대안 중 하나를 선택할 수 있는 제안을 기대했을 수 있습니다. 자료의 양을 더 늘려도 이 차이는 해결되지 않습니다. 보고서의 목적부터 서로 다르게 이해했기 때문입니다.

비슷한 문제는 업무를 넘기는 지점에서도 생깁니다. 한 부서는 자신의 역할이 끝났다고 생각하지만 다른 부서는 필요한 정보가 부족하다고 판단합니다. 누가 어떤 상태까지 만들어 전달해야 하는지에 대한 이해가 다르면, 각자 성실하게 일해도 업무는 되돌아옵니다.

팀 연구에서도 구성원들이 과제와 협업에 대해 어떤 이해를 형성하고 있는지는 중요한 주제입니다. DeChurch와 Mesmer-Magnus의 2010년 메타분석은 65개 독립 연구를 종합해, 공유된 이해 등을 포함하는 팀 인지가 팀의 협업 과정 및 성과와 긍정적인 관련이 있음을 보고했습니다.

이 연구를 업무 현장에 적용해보면, 개인의 능력을 높이는 일과 함께 사람들이 어떤 이해를 바탕으로 연결되어 일하는지 살펴볼 필요가 있습니다. 누가 더 열심히 해야 하는지만 묻는 것으로는 충분하지 않을 수 있습니다.

거창한 비용을 계산하자는 것은 아닙니다. 최근 반복해서 수정한 업무를 하나 골라, 어느 지점에서 기대가 달라졌는지 살펴보는 것만으로도 도움이 됩니다. 처음에 공유되지 않은 기준이 있었는지, 중간에 결정이 바뀌었는지, 필요한 확인이 너무 늦게 이루어졌는지 확인하는 것입니다.

우리가 자주 하는 실수는 이 과정에서 잘못한 사람을 찾는 것입니다. 이 과정의 목적은 사람이 아니라 같은 문제가 반복되는 조건을 발견하는 데 있습니다. 원인이 승인 구조나 자원 부족이라면 조직 운영을 조정해야 하고, 기대를 전달하고 확인하는 방식에 있다면 그 행동을 개선해야 합니다.

또한 재작업이 줄었다고 해서 절약한 시간을 곧바로 재무적 이익으로 환산하기는 어렵습니다. 실제로 업무 시간이 줄었는지, 확보한 시간을 다른 가치 있는 일에 사용했는지까지 확인해야 합니다.

리더십을 경영의 관점에서 살펴본다는 것은 이런 작은 업무 장면을 관리의 대상으로 삼는 일입니다. 추상적인 역량을 평가하는 데 더해, 일이 어디서 멈추고 왜 되돌아오는지 확인하는 것입니다.

팀이 늘 바쁘다면 업무량과 함께, 같은 일을 몇 번씩 다시 하고 있는지, 그 과정에서 발생하는 손실 비용은 없는지 살펴봐야 합니다.